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Développement des équipes-stade1

 In Entreprise

1/Le premier des stades de développement d’une équipe:

L’équipe « collection d’individus » :

Cette étape de développement représente le mode de fonctionnement de la plupart des équipes et des organisations issus du taylorisme. Les équipes et l’organisation n’ont pas du tout ou que très peu développé l’intelligence collective. La vision s’il y en a, est une « vision pilulle », portée uniquement par le décideur. Le niveau de croissance de l’équipe est limité par le niveau de croissance de son leader. Face aux développement de la vitesse de circulation des informations et aux réalités des systèmes complexes qui suscitent de nombreuses ambiguités, paradoxes, peurs et frustrations, ces modes fonctionnements descendants et très hiérarchisés sont de plus en plus impuissants faces aux enjeux actuels environnementaux, humains, économiques et sociaux. Ils se retrouvent de plus en plus inadaptés face aux enjeux multi-culturels et intergénérationnels que représentent les nouveaux paradigmes actuels.

-focus sur le Membership

A ce stade, les membres de l’équipe sont centrés sur leur identité et leurs fonctionnements individuels. Ils défendent leur territoire et la valorisation de leur métier ou de leur fonction à l’intérieur de l’équipe ou de l’organisation.

Chacun a tendance à considérer les problèmes qu’il traite comme unique objectif sans se préoccuper du mode de relation qu’il a avec son environnement. Il convient d’appliquer les demandes hiérarchiques sans grandes marges de manoeuvre ou possibilités de concertation. C’est souvent la course à la reconnaissance individuelle. Chacun connait sa tâche et s’affaire à rendre compte à son supérieur de son activité qui est très suivi avec beaucoup de reporting et de demande de visibilité. Chaque membre de l’équipe a généralement une faible autonomie, peu de prise d’initiative et porte peu de responsabilité.

L’avantage à ce stade pour le membership s’est justement qu’il ne porte pas la responsabilité en cas d’échec du système ou de l’équipe… « c’est la faute du chef ou de celui qui décide…c’est lui qui m’a dit de… »

Le danger de cette étape c’est la fermeture de chacun aux fonctions des autres, peu ou pas de communication ou d’échanges. Les inconvénients majeurs à ce stade de développement sont une faible motivation du membership, une implication souvent sous la contrainte ou « à la carotte », un manque de liberté de parole, une faible autonomie entrainant une faible croissance individuelle, un manque de responsabilité,  et souvent une pénurie de signe de reconnaissance malgré beaucoup d’efforts produits et de volonté de bien faire…

Le développement managerial à ce stade de développement est centré sur les compétences techniques et le résultat quantifiable avec une insistance sur le contenu : les valeurs sont principalement des valeurs opérationnelles et techniques centré sur le « quoi ».

-focus Le leardership:

Le responsable est un « responsable donneur d’ordre » ou « RDO ». Il est avant tout un « spécialiste métier ». Il centralise toute la responsabilité, le curseur est plutôt du côté du contrôle dont il tire certain avantage notamment dans des prises de décisions rapides. Il bénéfice d’un titre hiérarchique qui nourrit son auto-estime mais souffre souvent d’un manque de « colonne vertébrale ». Il vit une gratification par le résultat et par sa fonction ainsi que par le pouvoir qu’elle induit. En tant que hiérarchique spécialiste, il exerce sous sa propre impulsion ou celle de sa  hiérarchie une dynamique de « pouvoir sur » les membres de l’équipe. Généralement, le responsable n’a été que peu accompagné dans sa croissance de manager et possède bien que peu de base de psychologie, de dynamique de groupe et de relations humaines.  Il accède à ce poste par son ancienneté ou par sa connaissance et sa performance dans le métier des membres qu’il encadre, il a remplacé un prédécesseur au pied lever et tente de faire de son mieux avec les moyens et les connaissances dont il dispose tiré de ses expériences passées et influencés par des figures réfèrentes d’autorités (hiérarchiques ou figures parentales) dont il reproduit les modes de fonctionnement, de communication. Il peut se montrer très contrôlant pour compenser la peur de ne pas être à la hauteur des objectifs fixés et peut développer la tendance à rétrocéder de manière toxique la pression à son équipe qu’il porte sur ces épaules. Tout passe par lui en permanence et procède aux arbitrages lors de régulation.

L’ avantage est qu’il est souvent un bon référent métier et sait souvent bien faire le métier des collaborateurs qu’il encadre et excelle dans la technique. Les niveaux opérationnels sont assumés et réussis au prix souvent d’une pression forte.

Les inconvénients et les risques pour le responsable donneur d’ordre sont le surmenage et le burn out, la pression est forte compte tenu qu’il porte toute la responsabilité de la réussite de son équipe. Il se sent souvent seul et vit un manque de soutien, il se sent pris en étau entre les membres de son équipe et sa hiérarchie ou ses investisseurs. Il exerce à ce stade dans un climat sous-jacent souvent divisé ou conflictuel. Soit les membres de l’équipe n’ose pas le contredire et obéissent à toutes ses demandes soit ils s’opposent mais de manière malsaine, agressive ou systématique. Il y a peu de place à la concertation et à la coopération positive, on est dans un type de fonctionnement plutôt « Monologique » induisant souvent des compromis ou des consensus mous.

Le développement managérial est donc, à ce stade de développement, centré le contenu, sur les compétences et le résultat quantifiable : les valeurs sont opérationnelles et techniques.

 

L’enjeu et le rôle du responsable à cette étape afin d’évoluer et faire évoluer son équipe est de:

  • Créer les conditions minimales d’une confiance entre lui et ses collaborateurs et pour les collaborateurs entre eux.
  • Traiter les problèmes d’identité de chacun de ses collaborateurs en terme de compétences, de responsabilité et de moyens.
  • Mettre en œuvre un processus d’accompagnement personnalisé et de Team building seul ou avec un coach afin de passer au deuxième puis au troisième stade de développement de son équipe et de son identité de leader. Et ce afin de nourrir les enjeux relationnels et humains, en terme de croissance, d’autonomie et de responsabilité des membres constitutifs de l’équipe (lui y compris), de l’équipe elle-même, et  de l’organisation constituée alors de l’ensemble des équipes partenaires.

 

Enjeux du Coach: « Vous accompagner pour développer votre identité de leader et la puissance de vos équipes et votre organisation. »

 

Article de Fabien Jérémie inspiré des Stades de Développement des Equipes de V.Lenhardt.

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